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1928 में स्कॉटिश माइक्रोबायोलॉजिस्ट अलेक्जेंडर फ्लेमिंग ने स्टेफिलोकोकस बैक्टीरिया का अध्ययन करते हुए देखा कि उनके पेट्री डिश पर मोल्ड इसके विकास को रोकता है। उन्होंने प्रयोग किया, जिससे पहली एंटीबायोटिक पेनिसिलिन की खोज हुई।
1945 में इंजीनियर पर्सी स्पेंसर ने एक रडार प्रणाली विकसित करने पर काम करते हुए देखा कि a चॉकलेट पिघल बहुत जल्दी जब एक नई वैक्यूम ट्यूब को चालू किया गया। उसने ट्यूब को अन्य वस्तुओं की ओर इशारा किया, जो भी गर्म हो गई। इसने माइक्रोवेव ओवन को जन्म दिया।
इन उदाहरणों से यह सीख मिलती है कि बड़ी-बड़ी खोजें और नए आविष्कार दुर्घटनावश हो सकते हैं। यह भी महत्वपूर्ण था कि फ्लेमिंग और स्पेंसर के पास प्रयोग करने का समय था।
यह एक विलासिता है जो आधुनिक संगठनों में काम करने वाले लोगों के पास अक्सर नहीं होती है। सारा ध्यान दक्षता और प्रदर्शन लक्ष्यों को पूरा करने पर है। प्रयोग करने की कोई कमी नहीं है या गलतियाँ करने और उनसे सीखने की गुंजाइश नहीं है।
इन वर्षों में मैंने कई व्यवसायिक नेताओं से बात की है जो प्रयोग को नापसंद करते हैं। वे चीजों को करने के तरीके से चिपके रहने में दृढ़ता से विश्वास करते हैं। यह नीचे की रेखा के लिए सीधे जिम्मेदार प्रबंधकों के बीच विशेष रूप से प्रचलित है। वे चाहते हैं कि उनके अधीनस्थ उन्हें निर्धारित कार्यों पर ध्यान केंद्रित करें, न कि नई चीजों को आजमाएं।
यह कुछ समझ में आता है। बेहतर प्रदर्शन से प्रबंधकों के पारिश्रमिक और पदोन्नति की संभावनाओं में सुधार होता है। लेकिन लागत रचनात्मकता और नवाचार के लिए संगठनात्मक अवसरों को सीमित कर रही है।
विफलता का डर संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित कर सकता है
इसका एक ग्राफिक उदाहरण यूक्रेन पर रूस के आक्रमण में सामने आ रहा है।
रूसी सेना की बड़ी भूलों का श्रेय निम्न मनोबल, भ्रष्टाचार और खराब सैन्य समर्थन जैसे कारकों को दिया गया है। लेकिन समान रूप से महत्वपूर्ण एक संगठनात्मक संस्कृति है जो पहल को हतोत्साहित करती है।
द न्यूयॉर्क टाइम्स के रूप में रिपोर्ट दी है, दर्जनों अमेरिकी, नाटो और यूक्रेनी अधिकारियों के साक्ष्य रूसी सेना के वरिष्ठ अधिकारियों के बेहद जोखिम से बचने वाले, युवा, अनुभवहीन भर्ती सैनिकों के चित्र को चित्रित करते हैं जिन्हें मौके पर निर्णय लेने का अधिकार नहीं दिया गया है, और एक गैर- कमीशन अधिकारी कोर जिन्हें निर्णय लेने की भी अनुमति नहीं है।
2017 की किताब के लेखक, मिशेल डोमश और तात्जाना लिडोखोवर के अनुसार, यह रूसी संगठनात्मक संस्कृति की एक विशेषता है। रूस में मानव संसाधन प्रबंधन. वे "विख्यात रूसी आशंका और विफलता और गलतियाँ करने के प्रति नकारात्मक दृष्टिकोण" का वर्णन करते हैं। जैसा कि एक प्रवासी व्यवसायी ने उन्हें बताया:
कठोर वास्तविकताओं से बचने के साथ-साथ अलोकप्रिय दूत होने से बचने के प्रयास में यह रवैया बुरी खबरों को छिपाने में भी प्रकट हो सकता है।
असफलता और आविष्कार 'अविभाज्य जुड़वाँ हैं'
उत्पाद बनाने या सेवा प्रदान करने के लिए कर्मचारी अक्सर एक कार्यकारी की तुलना में कुछ चीजों के बारे में अधिक जानते हैं। वे अक्षमता और बर्बादी देखते हैं, वे ग्राहकों की शिकायतों से निपटते हैं।
नवाचार के बारे में सोचने और चीजों को करने के नए तरीकों का परीक्षण करने में उन्हें शामिल करने से सुधार की संभावना बढ़ जाती है। यही कारण है कि महान संगठन अपने कर्मचारियों को सभी स्तरों पर सशक्त बनाने और विचारों को उत्पन्न करने में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए बहुत अधिक प्रयास करते हैं।
यहां तक कि कर्मचारी सशक्तिकरण के लिए नहीं जानी जाने वाली कंपनियां भी प्रयोग के मूल्य को समझती हैं।
उदाहरण के लिए, उबेर में, प्रयोग ग्राहक अनुभव को बेहतर बनाने के केंद्र में हैं।
राइड-शेयरिंग कंपनी की निश्चित रूप से इसके लिए आलोचना की जा सकती है "एल्गोरिथम प्रबंधन"उपठेकेदारों के व्यवहार और उपचार। लेकिन इसकी सफलता कर्मचारियों को नई उत्पाद सुविधाओं का सुझाव देने के लिए प्रोत्साहित करने के कारण भी है।
उबेर ने विकसित किया प्रयोग मंच जहां प्रस्तावित सुविधाओं को लॉन्च, मापा और मूल्यांकन किया जाता है। इससे अधिक 1,000 प्रयोग किसी भी समय प्लेटफॉर्म पर दौड़ें।
प्रयोग का एक और चैंपियन अमेज़न के संस्थापक और मुख्य कार्यकारी जेफ बेजोस हैं। फिर से, उनकी कंपनी कुख्यात रूप से संघ विरोधी है - लेकिन शेयरधारकों को 2015 के एक पत्र में उन्होंने यह कहा:
मेरा मानना है कि हम दुनिया में असफल होने के लिए सबसे अच्छी जगह हैं (हमारे पास बहुत अभ्यास है!), और विफलता और आविष्कार अविभाज्य जुड़वाँ हैं। आविष्कार करने के लिए आपको प्रयोग करना होगा, और यदि आप पहले से जानते हैं कि यह काम करने वाला है, तो यह कोई प्रयोग नहीं है। अधिकांश बड़े संगठन आविष्कार के विचार को अपनाते हैं, लेकिन वहां पहुंचने के लिए आवश्यक असफल प्रयोगों की कड़ी को भुगतने को तैयार नहीं हैं।
कर्मचारियों को ढीला करना और उन्हें सक्रिय होने की अनुमति देने का मतलब है कि कुछ गलतियाँ की जाएंगी। जो मायने रखता है वह यह है कि औसतन नई खोजों और नए दृष्टिकोणों के लाभ लागत से अधिक होते हैं।
जब सब कुछ सुचारू रूप से चल रहा हो तो प्रयोग करना "जो टूटा नहीं है उसे ठीक न करें" के खिलाफ जाना प्रतीत होता है। लेकिन सफल व्यवसाय और संगठन लगातार प्रयोग करते हैं, हताशा में नहीं जब चीजें खराब हो रही हों।
तो अपने आप को और दूसरों को काट लें, कुछ सुस्त। असफल होना ठीक है। यदि कोई प्रयोग अपेक्षित परिणाम देता है तो यह केवल वही पुष्टि करता है जो हम पहले से जानते थे। लेकिन जब प्रयोग विफल हो जाता है तो हम कुछ नया सीखते हैं।
के बारे में लेखक
मारोस सर्वत्काप्रायोगिक और व्यवहारिक अर्थशास्त्र के प्रोफेसर, मैक्वेरी ग्रेजुएट स्कूल ऑफ मैनेजमेंट
इस लेख से पुन: प्रकाशित किया गया है वार्तालाप क्रिएटिव कॉमन्स लाइसेंस के तहत। को पढ़िए मूल लेख.
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