क्यों शक्तिशाली लोग उनके अंडरगॉन्ग द्वारा गलत व्यवहार को रोकने के लिए असफल रहे

कल्पना कीजिए कि आपको हाल ही में कार्यस्थल पर पदोन्नत किया गया है। अब आपको अधिक वेतन मिलता है, आप अधिक लोगों का नेतृत्व करते हैं और संगठन के संसाधनों पर अधिक नियंत्रण रखते हैं। इस प्रकार, आपके पास रणनीति पर अधिक प्रभाव, नौकरी पर रखने और नौकरी से निकालने का अधिक अधिकार और अपनी टीम के परिणामों के लिए अधिक जिम्मेदारी होती है। वार्तालाप

हालाँकि, जैसे ही आप अपनी नई भूमिका निभाते हैं, आपको एक अनैतिक व्यावसायिक अभ्यास के साक्ष्य का भी सामना करना पड़ता है जो आपके संगठन को परेशान करता है। यह प्रथा हानिकारक है, संभवतः शर्मनाक है और संभवतः सबसे बुरी स्थिति में अवैध है। आपकी नई, अधिक शक्तिशाली स्थिति में, क्या आपकी पिछली भूमिका की तुलना में इसे रोकने की संभावना कम या ज्यादा होगी?

यह स्थिति शायद ही अनसुनी हो और आम भी हो सकती है। नेता अक्सर लक्ष्य निर्धारित करते हैं, लेकिन उन्हें कैसे हासिल किया जाए, इसकी जिम्मेदारी उन्हें सौंप देते हैं, जिससे अनैतिक प्रथाओं को पनपने की छूट मिल जाती है। नेताओं को अपने पूर्ववर्तियों से व्यावसायिक प्रथाएं विरासत में मिलती हैं और दृश्यता तभी हासिल होती है, जब वे पदानुक्रम में उच्च रैंक हासिल करते हैं। अनैतिक आचरण यह नियमित हो सकता है और इसे हल्के में लिया जा सकता है जब संगठन की संरचनाओं और प्रक्रियाओं में अंतर्निहित हो।

इसपर विचार करें वेल्स फ़ार्गो के विक्रेता जो फर्जी अकाउंट खोलकर अपने लक्ष्य तक पहुंच रहे थे वोक्सवैगन के इंजीनियर जिसने उत्सर्जन परीक्षण या को धोखा देने के लिए सॉफ़्टवेयर स्थापित किया हेज फंड एसएसी में व्यापारी जो निवेश संबंधी निर्णय लेने के लिए अंदरूनी जानकारी का उपयोग कर रहे थे। इनमें से प्रत्येक स्थिति में, अनैतिक प्रथाएँ अग्रिम पंक्ति में उभरीं, और उच्च अधिकारी उन प्रथाओं को रोकने में विफल रहे।

In हाल ही में किए गए अनुसंधान, हमने पूछा: शक्तिशाली लोग अक्सर ऐसी अनैतिक प्रथाओं के बारे में जानने के बाद भी उन्हें रोकने में असफल क्यों हो जाते हैं?


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सत्ता में बैठे लोग

आख़िरकार, बहुत सारे मनोवैज्ञानिक सिद्धांत कहते हैं कि सत्ता की स्थिति में व्यक्ति में स्थित हैं ऐसी प्रथाओं पर अच्छी प्रतिक्रिया देना।

पदोन्नति के बाद, लोग व्यवसाय की दीर्घकालिक सफलता सुनिश्चित करने के लिए विशेष रूप से प्रेरित होते हैं, और अनैतिक आचरण उस सफलता को खतरे में डाल सकते हैं। सत्ता में बैठे लोग हस्तक्षेप करने के लिए आवश्यक प्राधिकार और प्रभाव का भी आदेश देते हैं। जब व्हिसिल-ब्लोअर या प्रेस द्वारा नैतिक चूक उजागर की जाती है तो उन्हें अक्सर व्यक्तिगत रूप से अधिक जिम्मेदार माना जाता है। इसलिए आप उम्मीद कर सकते हैं कि पदोन्नति से यह संभावना बढ़ जाएगी कि आप अपने समूह या संगठन में ऐसी प्रथाओं को रोक देंगे।

हालांकि, हमारा शोध हाल ही में प्रकाशित हुआ है in संगठनात्मक व्यवहार और मानव निर्णय प्रक्रियाएं इससे पता चलता है कि उलटा सच है: उच्च पद धारण करने से यह संभावना कम हो जाती है कि कोई व्यक्ति किसी अनैतिक कार्य पर आपत्ति करेगा। हम इस व्यवहार को "सैद्धांतिक असहमति" कहते हैं।

कोई पक्ष लेना

सैद्धांतिक असहमति किसी नैतिक रूप से आपत्तिजनक प्रथा का विरोध करने या उसे बदलने का एक प्रयास है। यह यथास्थिति को चुनौती देता है.

उदाहरण के लिए, जब उबर में सुसान फाउलर महिला इंजीनियरों को जैकेट देने से इनकार करने का विरोध करते हुए वह सैद्धांतिक असहमति जता रही थीं.

यह अक्सर संगठनों में नैतिक विफलताओं को ठीक करने की दिशा में पहला कदम है। यह आम तौर पर सुधार के वैकल्पिक रूपों, जैसे बाहरी पार्टियों से राजनीतिक दबाव या मुक्त बाजार अनुशासन की तुलना में संगठन के लिए कम महंगा है।

उदाहरण के लिए, भले ही उबर के कुछ अधिकारी फाउलर के दावों का सम्मानपूर्वक जवाब देने में अनिच्छुक रहे हों, लेकिन संभवतः वे उसके ब्लॉग पोस्ट और उसके द्वारा उत्पन्न सार्वजनिक आक्रोश को देख रहे हैं। संबंधित न्यूयॉर्क टाइम्स लेख अधिक दर्दनाक. इससे भी बुरी स्थिति मुक्त बाज़ार अनुशासन हो सकती है, जिसके तहत अनैतिक आचरण लंबी अवधि में कंपनी के ख़त्म होने का कारण बनता है।

कभी-कभी सैद्धांतिक असहमति किसी अनैतिक आचरण को पूरी तरह से रोकने के लिए पर्याप्त होती है - जैसे कि जब इसे व्यक्त करने वाला व्यक्ति उच्च पद पर हो। इस तथ्य के प्रकाश में, पदानुक्रमित रैंक और सैद्धांतिक असहमति के बीच संबंध को समझना महत्वपूर्ण है।

रैंक सैद्धांतिक असहमति को कैसे प्रभावित करती है

अधिक जानने के लिए, हमने एक अध्ययन किया जिसमें हमने प्रतिभागियों को समूह में उच्च या निम्न-रैंकिंग स्थिति रखने के लिए यादृच्छिक रूप से नियुक्त किया, या उन्हें एक नियंत्रण स्थिति में सौंपा जहां उन्हें समूह में उनकी रैंक के बारे में कोई जानकारी नहीं थी। फिर हमने प्रतिभागियों को चर्चा करने के लिए एक नैतिक दुविधा दी, और उनसे यह तय करने के लिए कहा कि क्या उन्हें दूसरे समूह से इस तरह से झूठ बोलना चाहिए जिससे उनकी अपनी टीम को आर्थिक रूप से फायदा हो लेकिन दूसरे को नुकसान हो।

हमारे अध्ययन का एक प्रमुख तत्व यह था कि प्रतिभागियों से यह पूछे जाने से पहले कि उन्हें क्या करना चाहिए, उन्हें पता चला कि उनके समूह के अन्य पांच सदस्यों में से चार स्पष्ट रूप से मौद्रिक लाभ के लिए झूठ बोलने को तैयार थे। हम जानना चाहते थे कि क्या प्रतिभागी इस कथित आम सहमति (जो हमने गढ़ी थी) से खुले तौर पर असहमत होंगे। यानी, क्या वे सच बोलने की सलाह देंगे, भले ही वह उनके साथियों की पसंद के विपरीत हो?

हमने पाया कि निम्न-रैंक और नियंत्रण स्थितियों में लगभग 40 प्रतिशत प्रतिभागी समूह के बेईमान निर्णय से असहमत थे। दूसरे शब्दों में, उन लोगों की एक बड़ी संख्या मूल सिद्धांतों के ख़िलाफ़ गई और सैद्धांतिक असहमति में लगी रही।

हालाँकि, उच्च-रैंक स्थिति वाले प्रतिभागियों में से केवल 14 प्रतिशत ने ऐसा ही किया। बहुत कम लोग जिन्हें उच्च पद दिया गया था वे अपने समूह की अनैतिक पसंद से असहमत होने को तैयार थे।

हमने सोचा: क्या उच्च पद पर आसीन लोग किसी तरह भ्रष्ट होते हैं? यानी, क्या उच्च रैंकिंग वाले प्रतिभागियों ने ईमानदारी की बजाय केवल झूठ बोलना पसंद किया?

जवाब था नहीं. उच्च पद धारण करने से लोगों को समूह की प्राथमिकता को अधिक आसानी से स्वीकार करना पड़ा, भले ही वह प्राथमिकता नैतिक थी या नहीं। हमने उस अध्ययन में एक और शर्त शामिल की जिसमें प्रतिभागियों से कहा गया कि उनके समूह के बाकी सदस्य ईमानदार रहना चाहते हैं, भले ही इसके लिए उनके समूह को कुछ मौद्रिक लागत चुकानी पड़े। इन स्थितियों में, उच्च-रैंकिंग वाले प्रतिभागियों को निम्न-रैंकिंग या नियंत्रण स्थितियों वाले प्रतिभागियों की तुलना में अनाज के खिलाफ जाने की संभावना कम थी।

हमने 11,000 से अधिक यादृच्छिक रूप से चयनित सरकारी कर्मचारियों के अध्ययन में सैद्धांतिक असहमति पर संगठनात्मक रैंक के प्रभाव का भी पता लगाया। उस अध्ययन में, उच्च पद धारण करना फिर से कम सैद्धांतिक असहमति से जुड़ा था - विशेष रूप से अवैध या बेकार प्रथाओं की रिपोर्ट करना - भले ही हमने सांख्यिकीय रूप से संगठन में कार्यकाल, शिक्षा, अनैतिक प्रथाओं की रिपोर्ट करने के लिए प्रतिशोध के बारे में नियमों के ज्ञान जैसे कई कारकों को ध्यान में रखा हो। और अन्य जनसांख्यिकीय चर।

इस अध्ययन ने इस प्रकार सुझाव दिया कि प्रयोगशाला में हमने जो पैटर्न देखा, वह वास्तविक दुनिया तक फैला हुआ है, जब अनैतिक प्रथाएं वास्तविक होती हैं और उनके अधिक गंभीर परिणाम होते हैं।

समूह की पहचान

हालाँकि किसी अनैतिक आचरण को रोकने में विफलता को अक्सर लालच, लिंगवाद या स्वार्थ की निरंतर खोज जैसी चारित्रिक समस्याओं के लिए जिम्मेदार ठहराया जाता है, लेकिन हमारी व्याख्या अधिक सूक्ष्म है।

के अनुसार हमारे अध्ययन, इस तरह की नैतिक विफलताएं बहुत सफल टीमों के लिए स्थानिक मनोवैज्ञानिक कारक से भी उत्पन्न हो सकती हैं: समूह या संगठन के साथ पहचान। पहचान समूह के साथ एकता की भावना है। जब आप किसी समूह या संगठन के साथ अत्यधिक जुड़ाव महसूस करते हैं, तो आप उसमें अपनी सदस्यता के आधार पर खुद को परिभाषित करते हैं। जब पूछा गया, "आप कौन हैं?" आपका उत्तर एक श्रेणी को प्रतिबिंबित करेगा (उदाहरण के लिए, आप खुद को एक आदमी, एक टेक्सन, एक यांकीज़ प्रशंसक, एक पर्यावरणविद्, एक ईसाई के रूप में संदर्भित कर सकते हैं)। आप उन व्यक्तिगत गुणों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो आप और समूह के अन्य सदस्य साझा करते हैं, न कि उन व्यक्तिगत गुणों पर जो आपको अलग करते हैं।

हमने पाया कि ऊंची रैंक रखने से पहचान बढ़ती है। उच्च-रैंकिंग पदों पर बैठे लोग अपने समूह या संगठन से अधिक जुड़ाव महसूस करते हैं और निम्न-रैंकिंग वाले लोगों की तुलना में इसमें अपनी सदस्यता को अधिक महत्व देते हैं। इस प्रवृत्ति से समूह को लाभ होता है, क्योंकि मजबूत पहचानकर्ता अधिक तत्परता से सहयोग करते हैं और समूह के लक्ष्यों में अधिक योगदान देते हैं।

लेकिन मजबूत पहचान की एक नैतिक लागत होती है: इससे समूह के भीतर नैतिक समस्याओं को समझना अधिक कठिन हो जाता है।

उदाहरण के लिए, जो लोग किसी समूह के साथ दृढ़ता से पहचान रखते हैं, वे उसके सदस्यों द्वारा किए गए अनैतिक कृत्यों को उससे कमजोर संबंध रखने वाले किसी व्यक्ति की तुलना में अधिक नैतिक मानते हैं। इसलिए उच्च-रैंकिंग वाले लोग अनैतिक प्रथाओं को रोकने में विफल हो सकते हैं, इसका एक कारण यह है कि उनकी मजबूत पहचान उन्हें अंधा कर देती है: वे पहली बार में इस कार्य को अनैतिक नहीं मानते हैं। वे हस्तक्षेप करने और हस्तक्षेप करने में विफल रहते हैं क्योंकि उन्हें ऐसा करने की कोई आवश्यकता नहीं दिखती है।

एक अन्य अध्ययन में, हमने प्रतिभागियों के लिए अपने समूह के अन्य सदस्यों के साथ बेहतर पहचान बनाना आसान या कठिन बना दिया। हमने उन्हें यादृच्छिक रूप से उच्च या निम्न रैंक के पदों पर नियुक्त किया, और फिर उनके समूह को एक लोकप्रिय व्यावसायिक नैतिकता मामले के अध्ययन के आधार पर निर्णय लेने का काम सौंपा। प्रतिभागियों को यह विश्वास दिलाया गया कि उनका समूह तूफान के बाद अस्पतालों की कीमतें बढ़ाना चाहता है। उच्च-रैंकिंग वाले प्रतिभागियों ने कम-रैंकिंग वाले प्रतिभागियों की तुलना में कम बार सैद्धांतिक असहमति जताई, जब उन्होंने समूह के साथ दृढ़ता से पहचान की।

उम्मीद की किरण

कुछ अच्छी खबरें हैं।

पहले शोध पाया गया कि जो लोग अपने समूह के साथ दृढ़ता से पहचान रखते हैं, वे कमजोर पहचानकर्ताओं की तुलना में सैद्धांतिक असहमति में शामिल होने की अधिक संभावना रखते हैं - जब तक कि वे किसी समस्या को अनैतिक मानते हैं। यानी, जबकि इन मजबूत पहचानकर्ताओं को यह पहचानने में परेशानी हो सकती है कि कुछ गतिविधियाँ अनैतिक हैं, जब उन्हें इसका एहसास होता है, तो उनके हस्तक्षेप करने और बुरे व्यवहार पर रोक लगाने की कोशिश करने की अधिक संभावना होती है।

इससे पता चलता है कि भविष्य के व्यापारिक नेताओं में एक मजबूत नैतिक दिशा-निर्देश स्थापित करना और कंपनियों के लिए कॉर्पोरेट सीढ़ी पर चढ़ते समय इसे बनाए रखने के तरीके ढूंढना कितना महत्वपूर्ण है।

दूसरा विकल्प प्रबंधकों के लिए निचले स्तर के कर्मचारियों के नैतिक दृष्टिकोण का लाभ उठाना आसान बनाना है, जो हमारे शोध के अनुसार, गलत काम को पकड़ने के लिए स्पष्ट नजर रखते हैं। दूसरे शब्दों में, प्रबंधन के लिए अधिक लोकतांत्रिक दृष्टिकोण एक नैतिक लाभ प्रदान कर सकता है जो लंबे समय में अधिक लाभदायक हो सकता है।

के बारे में लेखक

जेसिका ए कैनेडी, प्रबंधन के सहायक प्रोफेसर, वेंडरबिल्ट विश्वविद्यालय और कैमरून एंडरसन, नेतृत्व और संचार के प्रोफेसर, यूनिवर्सिटी ऑफ कैलिफोर्निया, बर्केले

यह आलेख मूलतः पर प्रकाशित हुआ था वार्तालाप। को पढ़िए मूल लेख.

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